不可否认，供应链正在经历一场根本性的变革。几乎每个企业的高层都能体会到供应链上的重大改变。但是这种改变是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益吗? 还是仍然停留在以成本为中心的管理？这篇文章详细地分析了许多企业利用供应链管理提升战略竞争优势所经历的过程。
过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。 80年代至 90年代 ,供应链管理工具主要包括物料资源计划、准时制生产、看板管理、持续改进、快速响应和全面质量管理。这些工具都很难达到 实现供应链价值 最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。
竞争优势、 电子商务 、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的 供应链 模式提出更严酷的挑战。首先，企业必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。
供应链的新角色
供应链对一家企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接企业、企业的产品/服务和顾客的整个供应链的过程中，即一个需求的“产生-满足”周期，供应链成本可能占到企业收入的一半或更多。
在企业的经营战略中，供应链的主体作用不仅仅只是满足客户的需求这么简单。以战略价值的实现水平为标准，供应链的角色可以划分为以下五个阶段(五种状态)，最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层面——成本控制。在最高的层面，要求一家企业的价值链必须能够最大限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。虽然每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。
稳定厂商——阶段 1
稳定厂商是供应链上最低的战略价值贡献水平。在这个低水平的价值实现阶段，就像它和其它企业之间的供应链合作伙伴一样,外部环境对企业的影响不大。稳定厂商的角色存在于发展成熟的、变化慢的行业。例如精制食盐制造行业，供应和需求都是均衡的。由于供应和需求是确定的，就大大减少了对预测的需要。由于整个供应链是确定的，如每一个阶段要生产多少的产品是固定的，这种可预测性使得供应链对需求的变动反应不大。
流程规则、员工技能和技术重点都是为企业的长期运行而设计的，变化很少。以生产流程为例，由于规模生产，保持低成本并不需要进行有规律的过程重组，可预测性的需求使得对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非常具体明确。企业的管理费用和管理活动都可以减少到最低限度，需要对市场风险作出战略性转变的要求也不高。
